金鼎资本经营管理赋能案例系列·之二

做好分内工作，只是管理者的基础底线。面对日趋激烈的市场竞争，仅凭个体能力，已经不足以支撑企业持续发展。凝聚共识、落地战略、搭建人才梯队等等，都需要企业完成系统性破解。

短短半年，在金鼎资本经营管理项目的陪跑下，力芯微迎来管理层面的整体进步与系统升级：“原来他们把自己的事情做好，就觉得已经完成任务；现在则提升到思考怎样作为一名管理者，带领团队发挥更大的作用。这是一个非常显著的提升。”

从 “自己干” 到 “带团队干” 只是表象，背后是企业整套管理体系与组织能力的迭代升级。这场改变究竟如何落地？

01/

金鼎方法论

不是给答案，而是建系统

很多企业做管理咨询，最想要的是“标准答案”——你告诉我怎么做，我照着做就行。但金鼎资本的经营管理项目，不是给答案，而是建系统。

力芯微总结了整个项目的推进路径：“从愿景、使命、价值观开始，然后梳理公司的战略，再做员工绩效管理的变革，最后做执行力的培训。”

这一系统性的工作，构成了一个完整的组织变革闭环：

首先，重塑共识。从愿景、使命、价值观入手，不是写几句挂在墙上的口号，而是让管理层真正讨论和认同“我们为什么存在、我们相信什么、我们用什么准则做决策”。

其次，明确方向。战略梳理不是做一份厚厚的报告，而是用OGSM工具把公司的战略目标层层分解——“我们公司制定的三大战略目标，全部运用了OGSM工具——Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（衡量）——进行实施。我们从目的、目标、策略到可衡量的标准，对公司的三大战略进行逐步分解、逐步实施，最后再进行考核。从半年度的情况来看，我感觉效果非常明显、非常好。”

再次，改革机制。绩效管理变革是整个项目中最难、也最关键的一环。2026年5月，力芯微的绩效改革方案正式通过。金鼎资本刘长江分享了一个心得：“组织改革不怕遇到反对的声音，人都有恐惧变化的心理，只要出发点是基于激励团队朝着集体利益发展，最终多数人能理解并接受的。”

最后，训练能力。执行力培训是整个项目的“最后一公里”，可谓一锤定音！

“我们平时花大量的时间去做准备、自学，每周做一次训练，然后教练会不断用启发式的，陪跑式的方式给大家做提升。"

这种“课前自学+课堂复盘+课后作业”的训练课模式，确保了公司的高管不是“听的时候激动，听完不动”，而是真正把理念转化为行动。

02

教练式陪跑

把董事长当学员，把问题盯到闭环

有一个细节让力芯微的参会高管都有点意外：“教练对着董事长明确表示：‘我们没有把你当成董事长，而是把你当成一名学员来培训和辅导。’由此，董事长在这次培训中的态度发生了很大的改变。”

把董事长当学员——这并非一句客套话，而是一种真实的工作方式。在金鼎的教练团队看来，组织变革的第一责任人是一把手，但一把手同时也是最需要被教练的对象。如果董事长自己不改变，整个组织的改变就无从谈起。

“对我来说，这轮经营管理的项目，事实上一个是打开思路的过程，进而启发了我思考、琢磨如何对公司进行更好的管理，让我有一个更全面的认识。所以从愿景、使命、价值观到战略到最后落地，事实上我们都做得相当细致，而团队的成长也更快了。”董事长坦言。

03/

人的蜕变

从技术骨干到团队领导者

方法论和服务模式，最终都要落到“人”的改变上。力芯微项目中，最令人印象深刻的，是管理层的真实蜕变。

团队成长，从学会授权开始

对于中高层干部，力芯微高层在教练团队的引导下，开始有意识地授权，主动让公司的干部去挑大梁。“其实对于‘授权’这件事来说，除了董事长、总经理要学，其他各级干部、团队长都要去学会授权。在这方面，大家确实学了很多，也实践了很多东西。通过授权，更好地提升了各个团队成员的工作积极性。”

从“只关注自己那块”到“注重公司内部管理”

刘长江（金鼎资本经营管理中心总裁）在项目推进阶段，分享了对力芯微董秘的评价：“过去只关注自己那块儿，经历了这次训练，现在注重公司内部管理了。”

从“只关注自己的一亩三分地”到“开始关注整个公司的管理”——这个视角的转变，是管理者成熟的关键标志。

从“自己做更快”到“通过团队拿结果”

力芯微有许多能干的强将，什么事情到他们手上都能很快解决。但正因为太快，往往会形成了一个习惯——有的时候会觉得，这个任务安排给手下做，还不如自己做了更快。

随着经营管理的不断推进和变革的逐步推行，“他们也有一个比较大的转变——开始学会通过自己团队来拿到结果。”

从“自己做”到“带团队做”，这个转变说起来容易，做起来难，这要求管理者忍住“自己上手更快”的冲动，花时间去教、去等、去容忍下属犯错——只有这样，团队才能真正成长。

从“安排任务就不管”到“激励大家创新”

力芯微的工程师团队，技术能力非常强。但以前团队的管理方式很简单：“把任务安排下去了，就不管了。”

项目之后，资深工程师在结业汇报中提到：“自己学到了怎么激励大家来解决问题，来创新。”

对于一家研发驱动的芯片公司来说，技术骨干从“自己写代码”到“培养更多能写代码的人”，这个转变的价值怎么强调都不为过。力芯微算了一笔账：“过去研发只有一名专家，现在团队长可能培养出三名与自己水平相近的专家，研发产出也会随之实现成倍增长。”

04/

团队的蜕变

部门墙倒了，沟通顺了，绩效落地了

个人的改变汇聚在一起，就是组织的改变。

最明显的变化，是部门墙的打破：“从沟通开始，从打破这个部门墙开始，从解决各种内部冲突来看，效率有了明显改善。”

用统一的价值观来解决冲突，而不是靠权力压制或关系妥协——这是组织成熟的重要标志。

第二个变化，是绩效管理真正落地了。绩效改革通过后，力芯微为研发团队和销售团队都制定了更完善、更细致的考核办法。

第三个变化，是团队氛围的整体改善。袁敏民最初找到金鼎的诉求就是“改变团队氛围”，半年多之后，这个目标可以说是水到渠成地实现了。教练团队和高管之间的关系，也从“老师和学生”变成了“一家人”。

05

蜕变之后

价值开始显现

管理赋能的价值，绝不仅仅是“团队氛围变好了”、“管理者会带人了”这些软性的改变。真正的价值，在于这些改变最终会转化为可量化的业务成果，并且产生长期的复利效应。

在下一期中，我们将揭开谜底，看看力芯微的管理赋能，到底带来了哪些实实在在的业务价值，以及金鼎资本如何把“经营管理”从一项服务，变成了核心差异化能力。

—未完待续—